petek, 12. februar 2010

Kje so danes največji prihranki pri zunanjem izvajanju IKT?

11. februarja je bil v prilogi Financ objavljen plačljiv članek g. Davida Habota z naslovom Upravljane informacijske tehnologije so privlačna zamenjava za tradicionalno zunanje izvajanje. Upravljane storitve (Managed Services) se po mojem mnenju ne razlikuje od zunanjega izvajanja (Outsourcing) po ničemer drugem kot po imenu.

V svoji karieri sodelujem pri sistemskih integratorjih, ki svoje rešitve nudijo tako operaterjem IKT storitev (telekomi) kot tudi poslovnim uporabnikom v gospodarstvu (enetrprise). Upravljane storitve so se pričele pretežno uporabljati v ponudbi operaterjev, zunanje izvajanje IKT storitev pa s strani sistemskih integratorjev. Obstaja kar nekaj definicij o razlikah, katere pa menim, da so bolj prisilno ustvarjene zaradi čisto marketinških prijemov. Avtor sicer navaja kot bistveno razliko v izvajanju podpornih proti temeljnem poslovnim procesom, ampak v primeru zunanjega izvajanja je vseeno kateri proces podpiramo.

Kar se tiče procesov, vidim še vedno za pravilno odločitev v podpori tistih, ki niso ključni za konkurenčno prednost posameznega podjetja. Zunanje izvajanje ne povzroči nujno izločitev službe za informatiko prav tako kot upravljana storitev ne zagotavlja ohranitev službe za informatiko. Dosedanja praksa je pokazala, da zunanji izvajalec v vsakem primeru potrebuje vsaj del službe za informatiko na strani naročnika, saj le ta določa strategijo razvoja in se praviloma usmeri na manj administrativne aktivnosti. Tako se služba za informatiko seveda ustrezno prilagodi in prevzame naloge, ki zagotavljajo prehod na višjo stopnjo zrelostnega nivoja IKT v podjetju.

Zagotovo so največji prihranki zaradi zunanjega izvajanja v Sloveniji v zmanjšanju ekipe informatikov v podjetju, ki del procesov izdvoji. Stroški dela so v izkazu uspeha še vedno največje postavke. Iluzorno bi bilo pričakovati, da so prihranki zaradi zunanjega izvajanja večji na ostalih segmentih. Kar pa ne pomeni, da jih lahko zanemarimo. Tipičen primer je sprememba licenčne politike določene programske opreme, ki lahko v primeru nudenja celovite storitve (strojna oprema z nameščeno programsko opremo) prinese še večje prihranke v obdobju. Tako lahko ponudniki IKT storitev nudijo prilagodljivo storitev, ki pa se mora praviloma izvajati na njihovi infrastrukturi. To pomeni spremembo lastništva, kar se odraža tudi v bilanci stanja. Prihranki so v takšnih primerih neposredni in v še večji meri posredni.

sreda, 10. februar 2010

Specifična vloga prodajnega predstavnika pri trženju storitev zunanjega izvajanja

Zgodovinsko gledano je izhajal koncept izdelka iz koncepta proizvodnje. Prav tako je koncept trženja izhajal iz prodajnega koncepta. Danes je trženjski koncept družbeno odgovoren in trženje deluje na podlagi odnosov. Tako je kupec središče procesov integralnega trženjskega okolja podjetja, v katerem podjetje deluje procesno in soodvisno z vsemi udeleženci poslovnih procesov. Vloga prodaje ne more ostati na nivoju prilagajanja uporabnikom in zaključevanja prodaje. Prodajni predstavnik mora vzpostaviti razumevanje nakupnega procesa uporabnikov, razumeti razlike med uporabniki ter s tem zagotavljati prave ponudbe. Slediti mora celovita naravnanost k uporabniku na vseh ravneh, v vseh procesih in vseh zaposlenih v podjetju. Tržna pot in tržna komunikacija morata biti med seboj povezana in sta eden od ključnih dejavnikov uspešnosti trženjske strategije (Brenčič, 2008, str. 20).
Hitra dogajanja in razvoj na področju IKT močno vpliva na trženje. Vpliv na trženjski proces je ogromen. Pri tem se na eni strani moramo soočati z novimi prijemi ne glede na to, kako uspešni bodo v prihodnosti, na drugi strani pa ne smemo pozabiti, da je človeško vedenje že milijone let posledica istih procesov. Izrazne oblike vedenja se sicer spreminjajo, vedenjski vzorci pa ostajajo nespremenjeni. Potrebno je zavedanje, da informacije in mediji spreminjajo trženjsko okolje.
Okolje, v katerem delujemo, je postalo globalno ne glede na razlike, ki se povečujejo. Iz trženjskega okolja, kjer so uporabniki povpraševali za produkti, smo danes v dialogu, kjer komunikacija poteka obojestransko. Čeprav prihaja dostikrat do procesa menjave brez osebnega posredovanja, je mogoče graditi izvrstne odnose. Včasih je oblikovanje osebnih odnosov brez osebne vpletenosti celo bolj zaželeno. S poznavanjem ne samo nakupnih vzorcev, temveč z izmenjavo mnenj, dobimo uporabniki občutek, da smo za ponudnike pomembni, kar je pogoj za dolgoročne odnose (Tracy, 2002).

Ker je zunanje izvajanje partnersko sodelovanje, je medsebojna povezanost izrednega pomena. Tako enostavni prodajno nakupni odnosi niso dovolj, temveč jih moramo razviti na višje nivoje.

Vloga prodajnega predstavnika mora biti vračanje odnosov z uporabniki nazaj v podjetje, jih ohranjati in vzpodbujati. Sporočilo, ki ga prodajni predstavnik sporoča uporabniku, je kultura celotnega podjetja in njegova strategija odnosa do trgov in uporabnikov. Na ta način vključimo uporabnika v soustvarjanje izdelka ali storitve, kar nam prinaša zaupanje in prepoznavnost našega izdelka.
Prav tako je potrebna osredotočenost prodajnega predstavnika na strankine potrebe in vpliv na njihovo strategijo. S tem postane bolj poslovno usmerjen, saj v ospredju niso lastnosti storitve, ampak bolj iskanje možnih alternativ poslovanja uporabnikov. S tem prodajni predstavnik soustvarja stranko.

Pri prodaji enostavnih storitev (enostavnih za nakup, ne nujno za izvajanje) pa je potrebno vzpostaviti druge tržne poti, saj z zunanjim izvajanjem ni prostora za projektne razlike v ceni, ampak so to storitve, ki so zelo cenovno občutljive. Zato se prodaja tovrstnih storitev prenese na splet in/ali na zunanje partnerje ob ločeni prodajni podpori.

Tudi pospeševanje prodaje je za različne tipe storitev različno. Storitve, kjer za naročilo in izvedbo ni potrebe po dodatnih virih, so množične in usmerjene na širši trg, medtem ko za kompleksne storitve zunanjega izvajanja pospešujemo prodajo preko strokovnih udeležb na konferencah in z dvigom prepoznavnosti blagovne znamke.
Pogosto se pojavi vprašanje strategije trženja malim podjetjem. Načela trženja so enaka, in sicer osredotočenost na uporabnika, členitev trga, usmeritev na ciljne trge, identifikacija konkurence, spremljanje rezultatov in prilagajanje.

torek, 09. februar 2010

Vpliv prilagodljivosti IKT sistema na poslovne rezultate

Če ugotovimo, da lahko z izdvajanjem določenih poslovnih dejavnosti iz naših osnovnih poslov in z najemanjem dejavnosti na trgu znatno izboljšamo poslovni rezultat, je smiselno ukrepati. Nižanje stroškov je področje, ki mu sledimo tudi na področju zagotavljanja storitev IKT. Pri prehodih iz posamezne zrelostne stopnje sistema IKT se pojavijo prihranki zaradi optimizacije infrastrukture IKT. Zaradi novih poslovnih potreb pa se mora višati tudi kakovost nudenja storitev IKT in s tem prilagodljivost sistema IKT, kar neposredno prinaša dodatno poslovno vrednost. Zato je pri ocenah stanja zrelosti sistemov IKT in stroškov v zvezi s tem smiselno sodelovanje zunanjega partnerja, ki že ima izkušnje pri tovrstnih cenitvah, kar lahko dokaže s primeri.

Pri izračunu donosnosti naložbe je potrebno vrednotenje ne le neposrednih ekonomskih vrednosti, temveč tudi poslovne vrednosti večje prilagodljivosti sistema IKT in vrednosti zagotavljanja višje kakovosti storitev IKT. Naslednja slika prikazuje donos naložbe: od stroška do poslovne vrednosti v odvisnosti od stopnje razvitosti IKT sistema.


Glede na rezultate ankete (Outsourcing Institute, 2006) vpliva na odločitev o izboru primernega zunanjega izvajalca zagotavljanje kakovosti storitev, reference in šele nato sledijo drugi razlogi.

Pri stroških moramo nameniti izredno pozornost vrednotenju oportunitetnih stroškov in ostalih morda na prvi pogled skritih stroškov. Če v fazi analize stroškov ugotovimo, da z zunanjim izvajanjem ne dosežemo zmanjšanje le-teh za več kot 10 %, se iz ekonomskih razlogov ne odločimo za zunanje izvajanje, saj nam tudi sprememba prinaša motnjo, ki jo moramo upoštevati.

Pri odločanju na osnovi stroškov je potrebno zavedanje, da v primeru, ko imamo lasten sistem, ne dojemamo izvajanja aplikacij kot izvajanje posamezne storitve. Pri analizi potreb pa lahko določimo zahtevani nivo delovanja teh sistemov različno, odvisno od poslovnih potreb, kar je osnova za definiranje pogojev v pogodbi o pričakovanem nivoju storitev (SLA).

Podjetja bodo IKT sisteme morala gledati skozi prizmo fleksibilnosti, kar pomeni, da se ne ukvarjajo z elementi, ki jih lahko nudi zunanji izvajalec in omogoča ne samo povečanje posamezne storitve ampak tudi zmanjšanje v obdobjih, ko storitev ne potrebujemo.