četrtek, 02. september 2010

Je res tako težko razmišljati drugače?

Albert Einstein je izjavil, da je domišljija pomembnejša od znanja. Menim, da ta rek premalo upoštevamo. Še posebej vodje moramo razmišljati o tem, da preigramo več možnosti za dosego določenega cilja. To še posebej velja za okolja, kjer je velika konkurenčnost ali okolja, kjer ni dovolj kritične mase za ustaljen način poslovanja.


Tema zunanjega izvajanja storitev je že oguljena fraza. Zgodovino zunanjega izvajanja lahko sledimo po različnih obdobjih in po različnih sektorjih. Nekateri označujejo kot prvi val zunanjega izvajanja v obdobju industrijske revolucije, kjer so podjetja zaradi gospodarske krize intenzivno iskala konkurenčne prednosti. Te so našla v zunanjem izvajanju. Spet drugi, da se je obdobje zunanjega izvajanja pričelo s postavitvijo teze, da naj podjetja izločijo v zunanje izvajanje vse procese, ki ne sodijo v osnovno, strateško dejavnost.

Kakorkoli, menim, da samo izdvojitev procesov ali storitev v zunanje izvajanje ni odgovor na izzive, ki se porajajo v času krize. Zagotovo je potrebna prilagodljivost na spremenjene razmere trga v kakršnikoli obliki.

Pred dnevi sem se udeležil svetovnega prvenstva v košarki. Istambul. 12 milijonsko mesto, kjer menjava (prodaja) temelji na pogajanjih brez znane izhodiščne cene. Kako obvladujejo prodajo knjigovodsko? Ali uporabljajo ERP proizvajalca A, B ali C? Verjetno ne razmišljam v pravi smeri. Kar me je vzpodbudilo k razmišljanju je dejstvo, da je trg enega mesta velik za šest Slovenij. Pravzaprav je večji, če štejem aktivno prebivalstvo. Ampak razmišljati moramo širše, a ne? Predstavniki generacije Y imajo precej drugačne vrednote in vzorce vodenja od starejših generacij. To je dobro. Drugačnost je dobrodošla. Ampak vse prevečkrat se srečujem z vzorci, ki so bodisi skladni s teorijo prodaje določenega trga ali pa z vzorci, ki jih poznamo iz našega okolja. In težko je prepričevati nekoga, ki ni odprt za nove ideje. Še posebej na področju zunanjega izvajanja IKT storitev se obnašamo zelo tradicionalno z vsem vedenjem o dobrih in slabih lastnostih, ki jih tovrstne storitve prinašajo.

Ponudniki tovrstnih storitev se imamo nalogo prodajo čim več tovrstnih storitev. Premalokrat se vprašamo ali je za posamezen tip podjetja zunanje izvajanje IKT sploh primeren kandidat. Najprej se pojavi vprašanje ali je storitev stroškovno bolj učinkovita. Poleg težave, da podjetja v veliki meri sploh ne vedo, kakšen je trenutni strošek izvajanja IKT storitev se (pre)redko srečujemo z vprašanjem ali je izločitev IKT storitev sploh primerna za naše podjetje. Ja, zunanje izvajanje nestrateških procesov mora biti strateška odločitev podjetja, ampak to ni dovolj. Potrebno je zavedanje, da izdvojitev procesov prinaša organizacijske spremembe, kulturne spremembe in konec koncev spremembo stroškov. V primerih, ko so IKT oddelki le stroškovni center, so pridobiti z izdvojitvijo manjšega pomena. Tako finance, kot tudi IKT oddelek morata biti poslovno naravnana, da imata možnost preigrati možnosti delovanja na različne načine.

Danes izvajajo zunanje izvajanje IKT storitev podjetja, ki so bolj ali manj tehnološko orientirana. Ne glede na velikost podjetja izhajajo iz tehnologije in optimizacijo izvajanja operacij na tehnologijah. Menim, da prodajno osebje skrbi za to, da predstavljajo prednosti zunanjega izvajanja s poslovnega razloga a vendarle so bazična znanja na tehnološkem nivoju. Uspešnejša bodo podjetja, ki bodo izhajala izključno iz poslovnih razlogov naročnika za izdvojitev določenih storitev. Danes so to svetovalna podjetja upravam. Tako se bodo na področju zunanjega izvajanja IKT storitev srečevala podjetja, ki izhajajo iz tehnološkega sveta in podjetja, ki izhajajo iz poslovnega svetovanja. Pri tem bodo potrebna znanja oziroma delovna mesta IKT arhitekta, ki bodo vez med poslovnim in IKT svetom. Saj v bistvu ne gre za nekaj, kar danes ne bi obstajalo, gre le za osredotočenost na področja, ki so danes le del aktivnosti, ki jih opravljajo posamezni strokovnjaki. Potrebno je zavedanje, da s kompleksnostjo IKT sistemov oziroma storitev prehajajo podjetja iz stanja kompleksnosti v stanje kaotičnosti. Modeli zrelosti IKT sistemov kažejo razvoj sistemov drugače, a realnost kaže, da je z rastjo povezano bolj kompleksno obvladovanje in nezmožnost strukturiranega prehoda iz nižje stopnje na višjo. Nadgradnje se praviloma končajo na določeni stopnji brez menjave infrastrukture. Infrastruktura, ki omogoča IKT storitve na določen poslovni model praviloma ne omogoča enostaven prehod na model plačila po porabi.

Vodje, ki si drznejo razmišljati drugače, izven utečenih poti, so podvrženi tveganim odločitvam. Ti sprejemajo tudi dejstvo, da sprememba poslovnega modela ne prinaša le spremembe v finančnem izkazu poslovanja temveč tudi v ostalih poslovnih spremembah. Tako se z izdvojitvijo določenih procesov spremeni v določeni meri tudi kultura podjetja, odzivnost na spremembe, procesi ali način dela ter odgovornosti. Preobrazbo morajo podjetja opraviti sama. Vodje, ki razmišljajo drugače so pripravljeni na preigravanje različnih možnosti za dosego svojih poslovnih ciljev.

Ponudniki tovrstnih storitev imamo prav tako svoje izzive. Zagotovo moramo imeti racionalne postopke dela, procese, ki omogočajo stroškovno učinkovito izvajanje ponovljivih storitev. Ponovljivost v okolju, ki je geografsko, demografsko in poslovno zaokroženo je omejeno. Še posebej v konkurenčnem okolju lahko hitro zmanjka kritične mase uporabnikov, ki jih podpiramo. Tako se v Sloveniji ponudniki težko osredotočimo na vertikalne segmente, saj hitro pridemo do točke, kjer so v določeni vertikali podjetja, ki so medsebojni tekmeci na istih področjih. To zagotovo ni razlog, da ne bi razmišljali drugače, le način za dosego ciljev tako ponudnikov kot uporabnikov mora biti drugačen. To je eden izmed razlogov za relativno počasen razvoj zunanjega izvajanja IKT storitev v Sloveniji in hkrati za velik potencial.

Ponudniki storitev zunanjega izvajanja IKT storitev ne potrebujemo vsako podjetje za preživetje. Ravno tako ne moremo delovati na enak način kot globalni ponudniki. Prilagodljivi poslovni modeli so zagotovo naša prednost, saj je v omejenem okolju prilagodljivost vedno prednost. Zakonodaja, ki podira lokalne izvajalce, prinaša le kratkoročne koristi, ki ne prinašajo globalne konkurenčnosti podjetij uporabnikov. Bistvena je odprtost vodij na drugačne načine delovanja, na nove poslovne modele, na preigravanje različnih scenarijev in njihovih rezultatov. Na strani ponudnikov tovrstnih storitev pa so izrednega pomena poslovna znanja, ki niso odvisna od tehnološke infrastrukture.

Ni komentarjev:

Objavite komentar