Spremenimo cilje v poslovne rezultate

Tako radi se nadobudni menedžerji spravijo meriti to in ono. No ja, da ne bo pomote, to radi počnejo tudi bolj izkušeni.

Postavljanje ciljev je lahko zelo kočljiva zadeva. Pa ne mislim, da morajo biti cilji merljivi, realni, dovolj visoki ... Bolj mislim na to, da obstaja nevarnost, da niso usklajeni preko celotnega podjetja, niso skupinski ali pa da jih je preveč.

Kar pa me moti pa je to, da se v veliko primerih zgodi, da so cilji samemu sebi namen. Zakaj ne govorimo o poslovnih rezultatih. Izhajamo iz poslovnega rezultata ter nato definiramo posamezne cilje. Z našimi strokovnjaki se s potencialnimi strankami trudimo definirati strategijo razvoja IKT, analiziramo in ocenjujemo različne scenarije, načrtujemo in implementiramo sisteme in procese, za dosego boljših poslovnih rezultatov. Poslovnih rezultatov stranke in seveda nas.

Kjer stranke ne razumejo poslovne vrednosti, se vsaj pri zunanjem izvajanju upravljanja venomer vrtimo okoli vprašanj glede stroškovne učinkovitosti ali pa vsebine dela, ne preidemo pa na celovit pristop ponujanja kombinacije vrednosti in potrebne strokovnosti za dosego poslovnih rezultatov. Verjamem, da takšno stanje odraža bojazen zaradi nerazumevanja področja, a vendarle je obstoj IKT vezan neposredno na poslovanje podjetja.

Sicer pa vemo, da ljudje ne maramo sprememb. Razen morda, ko smo dojenčki in res stari, ko uporabljamo plenice in smo veseli novih, suhih.

Najlažje je postavljati cilje. Težje je spremeniti cilje v poslovne rezultate. In mi to radi počnemo. Zato pa potrebujemo stranke, ki so uspešne, saj le uspešni razumejo vsebino.

Zunanje izvajanje vs. sistemska integracija

Še nekaj let nazaj sem bil prepričan, da sistemska integracija in zunanje izvajanje ne gresta skupaj. Pa sem se motil. Pravzaprav se nisem. No ja, samo odvisno od perspektive. Kot vedno.

Res se izvajanje storitev IKT razlikuje od izvedbe projektov. Ampak to je le stvar organiziranosti dela. In nič več. Kot serijska proizvodnja in obrtništvo. Kar pa se mi zdi bistveno je to, da potrebuješ sistemsko integracijo pri prehodu na zunanje izvajanje, pri spremembah IKT okolja med upravljanjem in ob morebitnem izstopu iz parnerstva. Tako sta ti dve področji zelo kompatibilni. Če pogledamo globalne "outsourcerje", ponujajo vedno kombinacijo obojega. Vsaj marketinško. In prav je tako.

Naše izkušnje so, da je potrebna le dobra komunikacija med izvajalecm in stranko, saj se pri zunanjem upravljanju IKT vedno pojavijo nove poslovne potrebe, ki jih je potrebno informacijsko podpreti. Pri tem stranka ravna enako kot pri ostalih projektih. Priodobi več ponudb, kjer je zunanji izvajalec upravljanja lahko le eden od enakih. Seveda mora biti tehnična ustreznost potrjena s strani upravljalca, sam izbor izvajalca projekta pa j na strani stranke. S tem ne vežemo partnerje na enega upravljalca za vse sisteme, za katere morda celo ni kompetenten.

Kakorkoli, sistemska integracija in zunanje izvajanje je dobra kombinacija, le potrebno je postaviti ločene poslovne cilje za obe dejavnosti in ločeno meriti uspešnost.

Lego kocke

Proizvajalec lego kock je na evropskem sodišču izgubil pravdo. Po novem lahko kocke, ki so po videzu podobne lego kockam, proizvaja kdor koli. Podjetja lahko zaščitijo logotipe, besede, dizajn in obliko embalaže, ne morejo pa zaščititi oblike samega izdelka, če je ta nujna, da se lahko izdelek uporablja v praksi, je presodilo evropsko sodišče.

Moj sin se še pri enajstih zelo rad igra s kockami. Ob gledanju igre me je prešinilo, da je prednost tovrstne igrače ravno to, da lahko končni izdelek prilagodi trenutnemu navdihu, potrebi in uporabi le tiste dele, ki jih v določenem trenutku potrebuje.

Ampak kar želim izpostaviti je naslednje. Veliko ponudnikov IKT storitev, gostovanja ponuja storitve, ki so takšne kot so. Stranka ne more pričakovati veliko prilagoditev.  Ravno prilagodljiv model, ki ga v našem podjetju nudimo se mi zdi bistvena prednost. Kot lego kocke.

Svea iz Zagorja. Danes žal pod vodo. Vsi ponudniki IKT storitev zunanjega izvajanja bi podjetjem ponudila storitev DRC (ang. Disaster Recovery Center). Menim, da ni veliko podjetij, ki ima IKT storitve na takšnem nivoju, da DRC sploh lahko postavi. Bolj pomembno se mi zdi prenos posameznih IKT storitev v varen prostor, ki zagotavlja sam po sebi delovanje 24/7. Kot lego kocke. Podjetje kot je danes Svea ima proizvodnjo, ki bo vsaj nekaj časa stala. Za takšno podjetje se mi zdi najpomembnejše nemoteno poslovanje. Za to pa je potreben IKT sistem. V primeru, da bi poslovni sistem, e-pošta in ostale storitve delovale v takšnem varnem okolju, lahko podjetje upravlja s poslovnimi transakcijami, prodajo, terjatvami, naročili seveda ob spremenjenih dobavnih rokih. Žal je danes trg neizprosen in si podjetja ne morejo več privoščiti krajše odsotnosti s trga. Če je omogočeno vsaj poslovanje brez trenutne proizvodnje, lahko podjetje deluje naprej.

Prednost slovenskih ponudnikov IKT storitev zunanjega izvajanja se mi zdi ravno v tej "lego" prilagodljivosti. Globalni ponudniki že zaradi ekonomije obsega si tega ne morejo privoščiti in jim ni niti potrebno.

Tako bomo še vedno zagovarjali našo lego ponudbo za izgradnjo trdnega IKT sistema, lego gradu.

Zakaj morajo managerji poznati zunanje izvajanje IKT storitev?

Zunanje izvajanje storitev je razširjena oblika sodelovanja dveh ali več partnerjev. Gre za povezavo pravnih subjektov, ki sta med seboj odvisna za svoje osnovno delovanje. Tako se zunanje izvajanje storitev ukvarja s poslovnimi izzivi in ne s tehnologijami.

Vsako uspešno podjetje mora imeti cilj in začrtano pot do uspeha. Enačimo lahko s potjo ladje, kjer moramo vedeti, kam želimo priti in pot. S tem lahko merimo odmike od želene smeri in tako ustrezno popravljamo smer.

Zaradi večanja kompleksnosti in stroškov informacijsko komunikacijskih (v nadaljevanju IKT) storitev se podjetja odločajo tudi za zunanje izvajanje tovrstnih sistemov oz. storitev. Seveda pri tem obstajajo določena tveganja, ki jih v procesu odločanja moramo upoštevati pri vseh partnerjih. Enostavne metode za odločitev ni, ampak je potrebno upoštevati različne dejavnike. Zato v Avtenti.si obravnavamo vsak primer posebej, razen za storitve, ki so infrastrukturnega značaja in ne posegajo v spremembo osnovnih procesov.

Zunanje izvajanje IKT storitev prehaja iz tehnološkega nivoja (ang. Information Tecgnology Outsourcing - ITO) na zunanje izvajanje poslovnih procesov (ang. Business Process Outsourcing - BPO) in v zunanje izvajanje celotnih procesov znanja (ang. Knowledge Process Outsourcing - KPO). S tem se tudi odločanje seli iz tehnološkega na vodstveni nivo.

IKT sistemi so postali kritični dejavnik uspešnosti poslovanja in tako posledice izpada delovanja naraščajo s kompleksnostjo sistemov. Z zunanjim izvajanjem zmanjšamo vpliv izpadov in s tem kompleksnost sistemov. Osredotočimo se na proces in storitev, zunanji izvajalec pa na tehnologijo zagotavljanja storitve. Vendar pa je IKT premalokrat ključna točka na dnevnih redih vodstev podjetij. Poleg obvladovanja stroškov, odnosov z lastniki in učinkovitostjo izvajanja obstoječih aktivnosti bi morala vodstva redno obravnavati poslovne izzive IKT sistemov za doseganje konkurenčnih prednosti. IKT kot generator stroškov mora preiti v vlogo dodajanja vrednosti. Investicije v IKT pa mora vodstvo obravnavati enako kot ostale investicije s pričakovano povrnitvijo investicije. Vrednost IKT mora biti merjena z oprijemljivimi ključnimi indikatorji delovanja. Le dobro definirane in uravnotežene koristi bodo uvrstile zunanje izvajanje IKT na dnevni red vodstev podjetij. S tem se bo zanimanje za zunanje izvajanje zagotovo povečalo.

Zunanje izvajanje storitev vpliva tudi na stroškovno učinkovitost. S prerazporeditvijo stroškov lahko podjetja preidejo na učinkovit poslovni model z nizkimi fiksnimi stroški na račun povečanja obratovalnih stroškov. To je še posebej pomembno za okolja, kjer je potrebna hitra prilagodljivost spremembam in za organizacije, ki rastejo.

Kako vemo ali smo z zunanjem izvajanjem pridobili? Zagotovo z merjenjem, saj le kar merimo, lahko analiziramo. V tradicionalni, funkcijski organiziranosti se vse preveč posvečamo ciljem, ki so povezani s funkcijsko omejitvijo in manj s poslanstvom in strategijo podjetja. Še vedno premalo gledamo, kaj je tisto, kar stranki pomeni toliko, da ne gre k našemu konkurentu in da se zadovoljstvo celo povečuje. Zato v Avtenti.si že v fazi analize pred prehodom na zunanje izvajanje upoštevamo kritične dejavnike uspešnega izvajanja IKT storitev, ki jih ovrednotimo skupaj s potencialnimi naročniki.

Ključni dejavniki uspeha, ki jih ovrednotimo in spremljamo v podjetju Avtenta.si z našimi partnerji:

• Razumevanje poslanstva in ciljev podjetja, strategija in plan podjetja
• Izbira ponudnika
• Podpora in vpletenost vodstva
• Upravljanje odnosov
• Storitve in obseg zunanjega izvajanja
• Pogodbeni odnos
• Komuniciranje
• Kadri
• Tehnološki dejavniki
• Finančna upravičenost

Za večino sprememb je najbolj pomembna sprememba miselnosti in tako ostajamo ljudje kritičen člen pri uspešnosti uvajanja sprememb. Ne glede na teorijo, primere dobrih praks, orodja, metode, je sprememba miselnosti najtežji del naloge. Miselnost najlažje spremenimo, če smo v drugačno prisiljeni ali pa motivirani.

Podjetje Avtenta.si namenja velik del investicij v poslovna znanja, razumevanje poslovnih modelov in vplivov izvajanja procesov na poslovanje podjetij. Osnovne dejavnosti prepuščamo našim strankam, mi pa se osredotočamo na učinkovito podporo poslovanju.

Je res tako težko razmišljati drugače?

Albert Einstein je izjavil, da je domišljija pomembnejša od znanja. Menim, da ta rek premalo upoštevamo. Še posebej vodje moramo razmišljati o tem, da preigramo več možnosti za dosego določenega cilja. To še posebej velja za okolja, kjer je velika konkurenčnost ali okolja, kjer ni dovolj kritične mase za ustaljen način poslovanja.


Tema zunanjega izvajanja storitev je že oguljena fraza. Zgodovino zunanjega izvajanja lahko sledimo po različnih obdobjih in po različnih sektorjih. Nekateri označujejo kot prvi val zunanjega izvajanja v obdobju industrijske revolucije, kjer so podjetja zaradi gospodarske krize intenzivno iskala konkurenčne prednosti. Te so našla v zunanjem izvajanju. Spet drugi, da se je obdobje zunanjega izvajanja pričelo s postavitvijo teze, da naj podjetja izločijo v zunanje izvajanje vse procese, ki ne sodijo v osnovno, strateško dejavnost.

Kakorkoli, menim, da samo izdvojitev procesov ali storitev v zunanje izvajanje ni odgovor na izzive, ki se porajajo v času krize. Zagotovo je potrebna prilagodljivost na spremenjene razmere trga v kakršnikoli obliki.

Pred dnevi sem se udeležil svetovnega prvenstva v košarki. Istambul. 12 milijonsko mesto, kjer menjava (prodaja) temelji na pogajanjih brez znane izhodiščne cene. Kako obvladujejo prodajo knjigovodsko? Ali uporabljajo ERP proizvajalca A, B ali C? Verjetno ne razmišljam v pravi smeri. Kar me je vzpodbudilo k razmišljanju je dejstvo, da je trg enega mesta velik za šest Slovenij. Pravzaprav je večji, če štejem aktivno prebivalstvo. Ampak razmišljati moramo širše, a ne? Predstavniki generacije Y imajo precej drugačne vrednote in vzorce vodenja od starejših generacij. To je dobro. Drugačnost je dobrodošla. Ampak vse prevečkrat se srečujem z vzorci, ki so bodisi skladni s teorijo prodaje določenega trga ali pa z vzorci, ki jih poznamo iz našega okolja. In težko je prepričevati nekoga, ki ni odprt za nove ideje. Še posebej na področju zunanjega izvajanja IKT storitev se obnašamo zelo tradicionalno z vsem vedenjem o dobrih in slabih lastnostih, ki jih tovrstne storitve prinašajo.

Ponudniki tovrstnih storitev se imamo nalogo prodajo čim več tovrstnih storitev. Premalokrat se vprašamo ali je za posamezen tip podjetja zunanje izvajanje IKT sploh primeren kandidat. Najprej se pojavi vprašanje ali je storitev stroškovno bolj učinkovita. Poleg težave, da podjetja v veliki meri sploh ne vedo, kakšen je trenutni strošek izvajanja IKT storitev se (pre)redko srečujemo z vprašanjem ali je izločitev IKT storitev sploh primerna za naše podjetje. Ja, zunanje izvajanje nestrateških procesov mora biti strateška odločitev podjetja, ampak to ni dovolj. Potrebno je zavedanje, da izdvojitev procesov prinaša organizacijske spremembe, kulturne spremembe in konec koncev spremembo stroškov. V primerih, ko so IKT oddelki le stroškovni center, so pridobiti z izdvojitvijo manjšega pomena. Tako finance, kot tudi IKT oddelek morata biti poslovno naravnana, da imata možnost preigrati možnosti delovanja na različne načine.

Danes izvajajo zunanje izvajanje IKT storitev podjetja, ki so bolj ali manj tehnološko orientirana. Ne glede na velikost podjetja izhajajo iz tehnologije in optimizacijo izvajanja operacij na tehnologijah. Menim, da prodajno osebje skrbi za to, da predstavljajo prednosti zunanjega izvajanja s poslovnega razloga a vendarle so bazična znanja na tehnološkem nivoju. Uspešnejša bodo podjetja, ki bodo izhajala izključno iz poslovnih razlogov naročnika za izdvojitev določenih storitev. Danes so to svetovalna podjetja upravam. Tako se bodo na področju zunanjega izvajanja IKT storitev srečevala podjetja, ki izhajajo iz tehnološkega sveta in podjetja, ki izhajajo iz poslovnega svetovanja. Pri tem bodo potrebna znanja oziroma delovna mesta IKT arhitekta, ki bodo vez med poslovnim in IKT svetom. Saj v bistvu ne gre za nekaj, kar danes ne bi obstajalo, gre le za osredotočenost na področja, ki so danes le del aktivnosti, ki jih opravljajo posamezni strokovnjaki. Potrebno je zavedanje, da s kompleksnostjo IKT sistemov oziroma storitev prehajajo podjetja iz stanja kompleksnosti v stanje kaotičnosti. Modeli zrelosti IKT sistemov kažejo razvoj sistemov drugače, a realnost kaže, da je z rastjo povezano bolj kompleksno obvladovanje in nezmožnost strukturiranega prehoda iz nižje stopnje na višjo. Nadgradnje se praviloma končajo na določeni stopnji brez menjave infrastrukture. Infrastruktura, ki omogoča IKT storitve na določen poslovni model praviloma ne omogoča enostaven prehod na model plačila po porabi.

Vodje, ki si drznejo razmišljati drugače, izven utečenih poti, so podvrženi tveganim odločitvam. Ti sprejemajo tudi dejstvo, da sprememba poslovnega modela ne prinaša le spremembe v finančnem izkazu poslovanja temveč tudi v ostalih poslovnih spremembah. Tako se z izdvojitvijo določenih procesov spremeni v določeni meri tudi kultura podjetja, odzivnost na spremembe, procesi ali način dela ter odgovornosti. Preobrazbo morajo podjetja opraviti sama. Vodje, ki razmišljajo drugače so pripravljeni na preigravanje različnih možnosti za dosego svojih poslovnih ciljev.

Ponudniki tovrstnih storitev imamo prav tako svoje izzive. Zagotovo moramo imeti racionalne postopke dela, procese, ki omogočajo stroškovno učinkovito izvajanje ponovljivih storitev. Ponovljivost v okolju, ki je geografsko, demografsko in poslovno zaokroženo je omejeno. Še posebej v konkurenčnem okolju lahko hitro zmanjka kritične mase uporabnikov, ki jih podpiramo. Tako se v Sloveniji ponudniki težko osredotočimo na vertikalne segmente, saj hitro pridemo do točke, kjer so v določeni vertikali podjetja, ki so medsebojni tekmeci na istih področjih. To zagotovo ni razlog, da ne bi razmišljali drugače, le način za dosego ciljev tako ponudnikov kot uporabnikov mora biti drugačen. To je eden izmed razlogov za relativno počasen razvoj zunanjega izvajanja IKT storitev v Sloveniji in hkrati za velik potencial.

Ponudniki storitev zunanjega izvajanja IKT storitev ne potrebujemo vsako podjetje za preživetje. Ravno tako ne moremo delovati na enak način kot globalni ponudniki. Prilagodljivi poslovni modeli so zagotovo naša prednost, saj je v omejenem okolju prilagodljivost vedno prednost. Zakonodaja, ki podira lokalne izvajalce, prinaša le kratkoročne koristi, ki ne prinašajo globalne konkurenčnosti podjetij uporabnikov. Bistvena je odprtost vodij na drugačne načine delovanja, na nove poslovne modele, na preigravanje različnih scenarijev in njihovih rezultatov. Na strani ponudnikov tovrstnih storitev pa so izrednega pomena poslovna znanja, ki niso odvisna od tehnološke infrastrukture.

Zunanje izvajanje XXX

Česarkoli, da ne bo pomote.

Pred časom sem govoril s stranko, ki razume in uporablja zunanje izvajanje v kar nekaj poslovnih funkcijah. Vem, da se lahko izdvoji marsikateri proces, ki ni ključen za konkurenčno prednost, a vendarle me vsake toliko časa preseneti ponudba storitev. Pozitivno. Tako si nisem predstavljal, da lahko zunanji izvajalec prevzame storitev zagotavljanja komprimiranega zraka za potrebe izvajanja tehnoloških procesov. Zanimivo!

Pa saj ni v bistvu nič nenavadnega v tem. Logika je zelo preprosta. Zunanji izvajalec oceni trenutne stroške z zagotavljanjem komprimiranega zraka in naredi analizo upravičenosti prehoda na zunanje izvajano storitev, ki mora biti cenejša ali nuditi več za enake stroške. Seveda se zunanji izvajalec ponujene storitve srečuje z enako težavo kot mi in sicer z nepoznavanjem trenutnih stroškov. Po identifikaciji in uskladitvi teh stroškov se lahko cenovno ovrednoti upravičenost izdvajanja. Kar me je presenetilo je dejstvo, da je ponudba zagotavljanja celovite storitve zagotavljanja komprimiranega zraka nižja že od trenutnih stroškov električne energije za proizvodnjo komprimiranega zraka, kaj šele ob upoštevanju vzdrževanja sistemov. Ponudnik računa na optimizacijo tesnenja sistema razvoda, ki bo posledično pomenila manj stroškov obratovanja.

Torej, zunanje izvajanje je primerno za karkoli. Tudi za ... XXX.

Drzni in lepi

Sposojen naslov. Slovenija je lepa, ni pa drzna. Vsaj kar se tiče nekaterih dejanj. Smo dobri v posameznih športih, kjer so posamezniki odvisni od samega sebe, smo pa po mojem mnenju manj timski igralci.

Ampak zakaj gre? Danes se je odvijala IDC Outsourcing & Cloud Computing 2010 konferenca z naslovom Do večje učinkovitosti in manjših stroškov z novimi načini zagotavljanja IT storitev. Končno me je pozitivno presenetila udeležba. Pa ne zaradi časov, kjer so udeležbe na konferencah zelo omejene zaradi varčevanja stroškov. Bolj zaradi teme, ki na prvi pogled ni najbolj v prid IT strokovnjakom. Vsaj tako ima zunanje izvajanje pri nas prizvok. Negativen za njih. To je nekaj za finančnike in tiste, ki se gredo organiziranost in se ukvarjajo s procesi. Za takšno percepcijo smo sokrivi tudi ponudniki tovrstnih storitev. Kakorkoli. Udeleženih je bilo vsaj tretjina, ki niso neposredno v IKT oddelkih. Super! Pa čisto vseeno mi je, ali je razlog kriza, ki je v naših glavah vzbudila vsaj malo kritičnosti do tega, da se sprašujemo ali delamo prave stvari na pravi način.

Tudi nad predavanji sem bil presenečen. Pozitvino nad našim prispevkom in nad konkurenti. Menim, da smo v prednosti, ki jo moramo izkoristiti. Počutim se kot na tekmi. Ja. Zanimive so mi naslednji poudarki govorcev:

"Kriza nas sili, da boste izdvajali IKT storitve." Krize ni več. No ja, če sem natančem smo ravno včeraj tehnično spet v krizi. Ampak verjamem, da je to zaradi tega, ker sami v to verjamemo. Krize že zdavnaj ni več, mi pa še vedno čakamo, da mine, potem pa bomo že. Nak. To ne gre. Dokler bomo imeli v glavah, da je kriza in da je hudo in bomo po njej delali tako kot pred njo, tako dolgo ne bomo konkurenčni. Sploh se ne premaknemo iz mrtve točke. Ne zavedamo se, da se priložnost, da delamo stvari na drugačen način počasi izteka. Ker bo sicer tako naredila konkurenca.

"Novi trendi iz zahodnega sveta se pri nas uveljavijo po letu, dveh." Spet tipično naše. Pa kaj potem?! Ali moramo res na vse čakati, da se še mi nekaj spomnimo? Zakaj ne bi bili v več stvareh prvi? Kaj nam brani? Pa saj ne gre samo za zunanje izvajanje. Zunanje izvajanje je lahko le sredsvo za dosego poslovnih ciljev. Če je podjetju najvišji poslovni cilj izdvojitev IKT, potem je obsojeno na propad. Lahko je cilj usmeritev le na razvoj, trženje, proizvodnjo, le te cilje pa lahko hitreje, ekonomičneje doseže tudi z zunanjim izvajanjem IKT na primer. Nikakor pa ne sme biti glavni cilj zunanje izvajanje IKT. Premalo smo drzni. Ne upamo si razmišljati vizionarsko. Nekaj stopnic naprej. Raje se ukvarjamo z operativnimi nalogami, ki so otipljive, bližje, enostavneje. Tako ne bomo nikoli zmagovalci. Tudi tekač preko ovir si ne zada cilj optimalnega preskakovanja ovir. Njegov cilj je najhitreje prispeti v cilj. Seveda so operativne naloge preskakovanje ovir.

"Kalkulacija primerjave stroškov internega izvajanja in zunanjega izvajanja se ne izide. V praksi se izkaže, da je zunanje izvajanje dražje." S tem se nikakor ne strinjam! Pa saj to je osnovni postulat zunanjega izvajanja, mar ne? Če to drži, potem nečesa ne razumem. Namreč vsi vemo, da lahko številke prikažemo tako, da kažejo kot želimo. Pa naj si bo na strani ponudnika ali naročnika. Očitno jaz potem ne znam računati. In roko na srce sploh ne računam jaz. So za to bolj usposobljeni. Ni pa kalkulacija raketna znanost. Zato jo razumem. Zakaj potem takšne izjave? In to celo s strani ponudnikov zunanjega izvajanja?! Zame je odgovor zelo enostaven. Naj povem s primerom. Ko grem v trgovino (ja, jaz v družini nakupujem), grem navadno s spiskom stvari, ki jih potrebujem. Ampak vedno sem "pragmatičen" in kupim tudi artikle, ki niso na seznamu. Pa saj lahko hitro razložim, da sem jih pozabil uvrstiti na seznam. Razlog je drugje. Če nekaj želimo kupiti, bomo to storili ne glede na racionalnost. Vedno najdemo razloge, če jih potrebujemo. In tako je račun višji od "planiranega". Ne primerjamo jabolka z jabolkami. In ravno to se dogaja v fazi stroškovne analize zunanjega izvajanja. Ko analiziramo obstoječe stroške in kaj pričakujemo od zunanjega izvajanja, je vsaj v prvi iteraciji prepad ogromen. Zavedanje o dejanskih stroških, ki jih ima analiziranec danes, je lahko zelo nizko. Pa saj to ni nič nenavadano. Ampak dokler je organiziranost dela na drugačen način je tudi beleženje drugačno. Ali morda veste, koliko vas stane desno sprednje kolo na avtomobilu? Nas ne zanima, a ne? Dokler obravnavamo avtomobil strošek kot celota. Če je najet s storitvami servisiranja, nas ne zanima niti strošek servisa. Seveda dokler smo s celotnim paketom zadovoljni, a ne? Trdim torej, da smo zunanji izvajalci IKT storitev praviloma cenejši za isti nivo zagotavljanja storitev. Če nismo, je nekaj narobe z nami. Je pa res, da se včasih težko primerjamo s stranko, ki ji zadostuje osnovna storitev, ki je mi niti nimamo v ponudbi in zato ponudimo več za več. To pa je že druga tema.

Premalo smo drzni. Premalo podjetij izkorišča relativno poceni poslovno svetovanje v Sloveniji, da vsaj preveri v kakšni "kondiciji" je njihov IKT oddelek in ali se "splača" izdvojiti IKT ter v kakšni obliki. Z več priložnostmi bi se medsebojno naučili posla in lahko postali prvi. Prvi v Evropi, prvi v svetu. Ali ni Estonija prva glede e-javnih storitev?

Globalni lokalni outsourcing?

21. 5. 2010 je v časniku Delo na strani 5 objavil kot gostujoče pero mnenje z naslovom Grški nauk za svetovno gospodarstvo g. Dani Rodrik, profesor politične ekonomije na John F. Kennedy School of Government Harvardove univerze.

Govori o politični trilemi svetovnega gospodarstva. Da so gospodarska globalizacija, politična demokracija in nacionalna država nezdružljive. Vsaj ne vse hkrati. S tem se globoko strinjam. Še več. Verjamem, da smo vsaj v Evropi z zadnjim modelom združene Evrope zašli na stranpot. Namreč Združene države Amerike se po modelu zelo razlikujejo od Evropske unije (EU). V EU ne moremo vplivati na nacionalne fiskalne politike ali pa posamezne centralne banke, ne moremo vplivati na to, kam se denar steka, po drugi strani pa smo uporabniki iste valute. Torej socialni transferji so rešeni na državni ravni in ne na skupni. Že res, da imamo smernice ampak vsaj 15 let že poslušamo o kršitvah posameznih držav in o tem, da moramo biti vendarle razumljivo zahtevni do kršenja smernic. To ne gre. In to je primer Grčije pokazal. Zato ne presenečajo polemike o pomoči, saj si jo prejemniki in dajalci drugače razlagamo.

Gledam reklame in pred leti smo tudi v Sloveniji lahko zasledili bolj ali manj usmerjene kampanije za nakup naših, slovenskih izdelkov. Podobno je na Hrvaškem, le da sem tam zasledil veliko več objav. Pa saj so čisto simpatične. Agencije se potrudijo in naredijo zanimive kampanije in prav dobro zaslužijo. Ampak, a nismo ravno zato šli v Evropsko unijo, da imamo skupni in večji trg? A, ni nastala Evropska unija iz EGS? vsaj mislim, da se je tako imenovala. Ideja je bila združiti moči na evropskem prostoru in postati gospodarska velesila kot ZDA in ostali?! Torej čim manj ovir v medsebojnem trgovanju, ukinitvi carin znotraj meja in izkoriščanju sinergij posameznih držav članic?! Potrošniki smo to čutili z večjo ponudbo na trgu, kar še zdaleč ne pomeni boljšo, a večja je vendarle. Hkrati pa potrošniki financiramo kampanije, ki dvigajo zavest o kupovanju lokalnih dobrin?! Kajti lokalne dobrine imajo preverjeno kvaliteto, sledljivost ... Mar na skupnem evropskem trgu tega ni? Prodajali bi na širšem trgu, kupovali pa na lokalnem. Dvolično.

Meni je EU všeč. Z motorjem se zapelješ iz države v državo, srečaš različne ljudi, se ne obremenjuješ z nacionalnimi valutami in še bi lahko našteval. Je sicer dobro prečkati Italijansko Švicarsko mejo in podoživeti kepo v želodcu, čeprav nimam nič za prijavit. Moja otroka tega ne razumeta.

Zunanje izvajanje del se je pričelo v obdobju, ko ljudje nismo več sami zadostili svojim potrebam, ampak smo pričeli z blagovno menjavo. Kot samostojna bitja smo se začeli združevati in specializirati za posamezno področje, specializacija pa pomeni delitev dela.

Naslednji pritisk na zunanje izvajanje so izvajale bogatejše države z izkoriščanjem cenejšega kadra manj razvitih držav.

Zgodovino zunanjega izvajanja lahko sledimo po različnih obdobjih in po različnih sektorjih. Prvi val se je pričel v obdobju industrijske revolucije, kjer so podjetja zaradi gospodarske krize intenzivno iskala konkurenčne prednosti. Te so našla v zunanjem izvajanju na področju znotraj meja držav, kjer so sedeži podjetij. Naslednji val je izkoriščanje zunanjih izvajalcev za izdelovanje ameriških jader ladjevja in platnenih streh kočij iz Škotske. Škotska tekstilna industrija pa je kupovala surovine v Indiji. Kot tretji val pa se je v 70. letih 20. stoletja razmahnilo zunanje izvajanje na procesiranje plačilnih nalogov, nadaljevalo pa z računovodstvom, procesiranjem plačil, procesiranjem teksta in klicnih centrov. Zanimivo je prav zunanje izvajanje računovodske funkcije, saj je tipičen primer, ki je danes dobro sprejet ne glede na občutljivost področja, ki ga pokriva. V tem obdobju so še vedno obstajale omejitve glede lokacije zunanjega izvajalca, ki je morala biti v isti državi.

Z odpravo omejitve lokacije je zunanje izvajanje skupaj z razvojem informacijske komunikacijske tehnologije in interneta postalo orodje z večjim vplivom na razvoj globalne ekonomije.

Danes praktično ni aktivnosti, ki je ne bi mogli izdvojiti. Ampak dogaja se zanimiv paradoks. Globalni ponudniki storitev zunanjega izvajanja kot partnerje najemajo ali sodelujejo z lokalnimi ponudniki. Saj veste. Podobno kot bančna okenca. Najprej jih ukinjajo in uvajajo bankomate, nato se ponovno želijo približati strankam in se lokalne poslovalnice ponovno ustanavljajo.

Danes tako lokalni ponudniki zunanjega izvajanja delujemo samostojno in sodelujemo v družbi večjih zunanjih izvajalcev. Stik z uporabnikom pač šteje. Globalizacija do neke mere šteje, še vedno pa mora biti vsaj za določene storitve lokalna podpora.

Delovno sredstvo verzije 2.1

Delovno mesto zahteva primerno orodje.

Fasciniran sem nad organizacijami, ki spodbujajo predloge za izboljšave delovnega okolja. S kako enostavnimi idejami izboljšujejo svoje aktivnosti! Še bolj me veseli, kadar vidim, da ne izboljšajo samo funkcionalnosti ampak tudi izgled, dizajn. Meni veliko pomeni, da imam lepe stvari. Pustimo ob strani razpravo o mojem okusu za estetiko.

Z najemom avtomobila imam priložnost menjave na nekaj let brez investicijskega stroška. Ja, najem je v časovnem obdobju dražji, vendar sem zadovoljen. Zelo. Zato znam prikazati izračun, da najem ni dražji, če se upoštevajo vse prednosti in slabosti ter se jih ustrezno ovrednoti. Pa saj to poznamo tudi pri nakupih, ko si nekaj zelo želimo. Najdemo tisoč in en razlog, ki nakup upraviči, ne glede na morebitno višjo ceno kot izdelek, ki bi lahko prav tako zadovoljil potrebe.

Delovne postaje so delovno sredstvo marsikaterega delovnega mesta. To je orodje. Včasih celo koristno. V podjetjih imajo različne poglede na to, kako moderno imajo informatiko s stališča delovnih postaj in programske opreme. Zakaj pravim moderno? Ker je notri skrita beseda moda. Ja. Verjamem, da vsi rajši uporabljamo orodja, ki so nam všeč. Ampak ne moremo nenehno menjavati delovne postaje, programsko opremo, saj obstoječe verzije zadostijo osnovnemu namenu delovnega mesta. Ja, tudi to je res. Tako imamo tip razmišljanja, ki uporablja delovne postaje do njihove dejanske iztrošenosti ne glede na že zdavnaj amortiziranost sredstva. Poznam pa tudi kar nekaj takšnih, ki želijo bolj ali manj redno obnavljati delovne postaje in programsko opremo ter s tem motivirati predvsem mlajše kolege, da imajo sodobno okolje, ki jim na ta način lahko nudi dodatne ideje.

Pri mobilnih telefonih smo se kar navadili, da niso naša last ampak last operaterja do izteka vezave, a ne? V čem pa se razlikuje delovna postaja? Ali ni podobno? Zakaj ne bi uporabljali delovne postaje, ki je last ponudnika storitev? Ne vidim nobenega razloga proti. Varnostni vidik smo že leta nazaj razrešili, ponudba je široka, potreba po lastnih strokovnjakih za podporo delovnih postaj odpade in se lahko posvetijo aktivnostim z višjo dodano vrednostjo. Pa smo pri ceni.

Cena najema delovnih postaj je višja od nakupa. Ja seveda! Ampak spet je odvisno od tega, kakšne cilje želimo doseči in na kaj se želimo osredotočiti. Nekaj let nazaj proizvajalci operacijskih sistemov in ostale programske opreme niso omogočali drugačnega načina licenciranja in s tem razlike v ceni najete ali kupljene delovne postaje. Seveda je za njih bolje, da čimveč licenc prodajo. In to vsake nekaj let ob novih verzijah. Da ne bo pomote. Danes jih to veliko omogoča, vendar so modeli tako nastavljeni, da je potrebno dobro poznavanje posameznih primerov za učinkovit poslovni model. Najeta oprema tako omogoča ponudniku storitve namestitev licence za uporabnika, ki v tem primeru ni lastnik. Je pa podobno kot pri najemu avtomobila upravičen do ostalih pridobiti, ki lahko veliko pomenijo. Tako imamo dostop do aktualne verzije programske opreme za veliko nižji strošek kot v primeru nakupa podpore vnaprej, možnost zamenjave opreme brez investicijskih stroškov, nakup storitve ko jo potrebujemo in ni potrebne investicije na zalogo in še bi lahko našteval.

Vesel sem, da sem v zadnjem času srečal človeka, direktorja podjetja, ki se ukvarja s proizvodnjo prodajo in razvojem. Za svoje kolege v podjetju zahteva sodobno delovno opremo, ki vzbodbuja k boljšim rezultatom. To so hitro uspeli zagotoviti z najemom. Zadovoljstvo in rezultati so se izboljšali. Z najemom delovnih sredstev bodo nadaljevali tudi na drugih področjih. Tudi na področju informatike.

»Ne šteje vse, kar se lahko prešteje, in ne vse, kar se da prešteti, šteje.« Albert Einstein

Merjenje, merjenje, merjenje. Noro!

Vsak dan se srečujemo z meritvami. Pa naj si nam bo všeč ali ne.

Če se nam po zakrokani noči zjutraj v ogledalu zazdi, da smo zabuhli, se že vprašamo ali so to leta, ali pa smo se zredili. Stopimo na tehtnico. In glede na rezultat se odločimo za morda ukinitev obroka po večernih poročilih, menjamo pivo za cviček ali pa veselo odkorakamo v službo s podatkom, ki nas je potolažil. Tako smo tisto jutro dobili referenco, katero primerjamo v naslednjih dneh ali tednih.

Umislimo si stanovanje, pogledamo v denarnico in odkorakamo v banko po kredit. In se začne analiza prilivov in odlivov na našem računu in končno rezultat kaj si lahko privoščimo. Spet meritev!

Še bolje je nogomet, saj smo v letu svetovnega prvenstva, kamor smo prišli celo Slovenci, kjer bi za tekmo ali dve pozabili na rezultat. Si predstavljate tekmo, kjer bi 90 minut brcali žogo sem ter tja in ne bi beležili rezultatov? No ja, saj bi morda na tekmi s Slovenijo to bilo celo smiselno, a to je že druga tema. Vsi bi v glavah vedeli, koliko golov, podaj, kotov je kdo priigral ali zaigral.

To so primeri iz knjige, ki jo priporočam in sicer Performance Leadership Franka Buytendijka. Priporočam.

Ampak zakaj me potem merjenje moti pri postavljanju in doseganju ciljev v službi? Hmm.

Vabim vas, da si ogledate rezultate ankete Gartnerja o outsourcingu v Evropi za 2009. Rezultatov ne bi komentiral, ker se lahko različno interpretirajo, zato vas vabim, da si jih sami predočite.

Kaj pa želim povedati z merjenjem je naslednje. Prehod na zunanje izvajanje ni nova zadeva. Nova je za vsakega, ki je v fazi prehoda. To bo vedno. V podjetju imamo izkušnje z zunanjim izvajanjem, gostovanjem, programsko opremo kot storitev in zdaj nam "pomaga" še oblačnost (cloud computing). Kot IKT podjetje smo ne glede na želje zelo izvedbeno usmerjeni, saj je sistemska integracija, ponujanje rešitev, storitev zelo konkretna zadeva. Deluje ali pa ne. In potem predlagamo vodji IKTja v podjetju, da naj vse razpusti in nam preda v upravljanje na primer. To nekako ne gre, ne glede na vsa prizadevanja, da se vodje IKTja pozicionira v sam vrh podjetja. IKT potem prevzemajo člani uprav, ki IKT obravnavajo bolj s stroškovnega in izvedbenega vidika. Osredotočenje na KAKO in ne na KAJ zna predstavljati velik problem. Zato se moramo pogovarjati s strokovnjaki, ki se osredotočajo ravno na to, kaj potrebujejo v določenem procesu in ne kako. Kako kaj narediti je stvar izvajalca in ne snovalca.

Ravno merjenje je glavna komponenta, ki spada v pogodbe o zagotavljanju dogovorjenega nivoja storitev. Kje pa vidim razlike ponudnikov? V načinu zaračunavanja. Lahko je transkacijsko usmerjen ali pa glede na izid, rezultat. In to je poslovna zadeva. IKT oddelek lahko zagotovi določene zahteve le, če mu poslovna stran zna predstaviti kaj želi. In to je najtežje. Na tem področju so še možnosti za izboljšavo. Tipični ponudnik e-poštnih sistemov ponuja najem določenega števila predalov ter povezane velikosti posameznega predala. In to se zaračunava. Kaj pa če zaračunava po posamezni prejeti ali oddani e-pošti in velikosti? Pa saj to so naredili v glasbeni industriji. Zakaj bi kupil celoten CD, ko pa si lahko nakupim posamezne pesmi in jih nato zapečem kot mi paše.

Zakaj je sodelovanje s poslovnim delom podjetja in ne IKT oddelkom še pomembno? Zaradi intelektualne lastnine. Kdo bo lastnik pravic rešitev? Ali lahko določene rešitve kombiniramo na opremi, ki ni lastniška? To so izzivi, ki jih uspešno rešujemo in takrat se v podjetjih prične zavedanje, kaj so IKT storitve, ki jih uporabljajo. In ne kako.

Nenazadanje vsaka poslovna sfera zahteva tudi izhodno strategijo. Tega v IKT oddelkih ni. Imamo le procedure "downgrade-a" pri nadgradnjah ali vrnitve na prejšnje različice. Nikoli pa se ne sprašujemo o tem, kaj pa če želim nekaj drugače, ki mi lahko ponudi drug ponudnik. Izhodne strategije so se sprva zdele le pogodbena določila, ki so v praksi težko izvedljiva. Zakaj? Ker so se stranke ponovno vprašale kako bo ponudnik zagotovil, kar je zapisal in ne kaj.

Veste česa se bojimo? Tistega, kar ne poznamo. Strah pa vsi vemo, da je velik prazen nič. Mogoče ravno zato doma nimam osebne tehtnice. Ker me je strah.

Nasveti za šoping! ... ali čas za reklame ...

Pralni prašek, jogurti, čistila, ki sama čistijo, zobna pasta in še bi lahko našteval. Vse to sicer kupujem, ampak ne morem slediti tempu, kot mi ga diktirajo reklame. Ampak res deluje! Večkrat ko kaj slišimo ali vidimo, bolj verjamemo. Konec koncev smo ljudje le navadne ovce. No ja, malo pretiravam, ampak poglejte malce na kakšnem nivoju so reklame!

Da preidem k zadevi. K marketingu pri zunanjem izvajanju. Ampak ne tistem, ki ima namen prepričati podjetja, da se odločijo raziskati možnost prenosa na zunanjega izvajalca, ampak po sprejeti odločitvi.

Vsakdo, ki se odloči za nakup bodisi opreme ali storitve bi le to želel uporabljati takoj po nakupni odločitvi. Ljudje moramo "okusiti" stvari ali storitve. Zato pa ponujajo testne vožnje motociklov, avtomobilov, celo jogurta, kjer vrnejo kupnino, če niste zadovoljni z njim!? Ampak pri določenih stvareh je potrebno biti previden. Ali bolj previden. Namreč pri prenosu upravljanja IKT storitev na zunanjega izvajalca je potrebno veliko aktivnosti, kjer vsem uporabnikov povemo, kaj delamo in kako delamo ter predvsem kaj se za njih spremeni. To je del marketinga. Ni dovolj, da zajamemo vodje, ključne uporabnike temveč vse, ki prihajajo v stik z IKT. Od njihove informiranosti je namreč odvisna kvaliteta izvajanja zunanjega izvajalca in zadovoljstvo z vodstvom za odločitev prenosa na zunanje izvajanje.

Potrebna je jasna komunikacija in predstavitev ljudi, ki bodo neposredno v stiku, dasiravno ne bo pogost. S tem gradimo zaupanje in s tem pridobimo uporabnike, kateri se obnašajo tako kot želimo in ne na način, da motijo vzpostavljene procese.

Ne samo seznanjenje z osebjem, procesom, načinom dela in ostalimi novostmi. Zunanji izvajalec mora poskrbeti za celoten marketinški splet. Ne glede na to, da nam gredo "reklame" vsaj malo na živce se moramo zavedati, da je del trženjskega spleta storitev, ki je obsežnejši od izdelkov. Tako imamo poleg 4P (proizvod, cena, tržna pot in tržna komunikacija) še osebje, fizične dokaze in storitven proces.

Naj torej zunanji izvajalec poskrbi za celoten splet že pred izvedbo prehoda. Naj vam ne bo žal časa. Saj veste, lahko prehitevate, a na koncu so razlike manjše, kot bi pričakovali.

Outsourcing otrok?!

Ja, sliši se malce nenavadno, ampak je res. Z ženo imava dva. Otroka namreč. Vsak "svojega". Eden iz njenega in drugi iz mojega prejšnjega zakona.

Kaj pa ima to veze z outsourcingom? V bistvu sva se v nekaj letih življenja z otroci naučila, da nas je v družini malce več. Nismo samo štirje ampak zraven spadajo še prejšnji življenjski partnerji. In tukaj je povezava z outsourcingom. Partnerstvo je izrednega pomena za sobivanje. In ravno pri zunanjem izvajanju ali outsorcingu je toliko dvomov v soodvisnost, da je partnerski odnos izredno pomemben. In to se ne da urediti s pogodbo. To se zgradi z odnosom. Dobri zunanji izvajalci zato veliko delamo na gradnji odnosa z našimi uporabniki. Ali pa to pomeni odvisnost? Seveda. Pa saj s tem ni nič narobe. Vsi radi sodelujemo z ljudmi, katere poznamo, imamo odnos z njimi. To je konec koncev cilj zunanjega izvajalca.

Kaj pa z zamenjavo partnerja zunanjega izvajanja? Je bolj enostavna, kot bi mislili na prvi pogled. Dober izvajalec poskrbi za standardizacijo na nivoju storitev. Že v pogodbeni fazi dogovori nivoje storitev, ki jih zagotavlja. To pomeni lažje izvajanje za izvajalca in standardiziranost naročnika. Ker gre za standardiziranost na nivoju storitev, ki niso vezane na tehnologijo, lahko naročnik enake zahteve po storitvah povprašuje pri drugih ponudnikih.

No ja, čisto vsega tega se ne da prakticirati na naših otrocih. Vsi jih imamo radi. Smo bojda razširjena družina. Partnerji. Tako ali drugače.

Kdo je uporabnik (zunanje izvajanega) IKT?

Večkrat v življenju pozabimo namen določenega dejanja. Poglejmo samo nakup avtomobila. Cilje in namen si določimo pred nakupom, pa naj si bo namen le prevozno sredstvo, prevoz stvari ali pa luksuzno vozilo za uživanje ob npr. spuščeni strehi. Tekom nakupovalnega procesa pa nam bolj ali manj spretni prodajalci ponujajo pakete, ki pomenijo določene prihranke v primeru paketnega nakupa. Saj s tem ni nič narobe, če dosežemo zastavljene cilje in namen. Dostikrat pa nas spelje na nakup, za katerega se prepričamo, da je točno takšen, kot smo si zadali.

Pri zunanjem izvajanju IKT se naročnik, ki je praviloma del vodstva, večkrat premalo zaveda kdo je uporabnik, koristnik IKT v podjetju. Ni namreč težava v izdvojitvi upravljanja del ali celotnih IKT storitev ampak v tem, da se izgubi namen. Uporabnik je vedno končni uporabnik delovne postaje, pa naj si bo delavec v proizvodnji, analitik v financah, skladiščnik ali kdo drug. Zato je zelo pomembno periodično merjenje zadovoljstva uporabnikov. Podjetja, ki nimajo zunanjega upravljalca IKT sisitema, preredko izvajajo tovrstna merjenja ali pa njihov namen ni dovolj jasen oz. ni povratnih informacij. Dober zunanji izvajalec bo merjenja zadovoljstva opravljal periodično in s pomočjo tretje stranke. Vprašanja ali namen določita partnerja skupaj, tretja stranka pa izvede meritev. Dobra praksa je, da zunanji upravljalec IKT storitev upošteva odzive v meri, da v primeru nedoseganja določene stopnje zadovoljstva pomeni nižje izstavljene račune za upravljanje. S tem je zunanji izvajalec zavezan k temu, da storitve izvaja kvalitetno in v zadovoljstvo končnega uporabnika, naročnik pa s tem pridobi cenovno politiko, ki je neposredno odvisna od uspešnosti zunanjega izvajalca.

Ne samo plačilo po porabi, ampak tudi plačilo po doseganju zastavljenega nivoja zadovoljstva uporabnikov sta dobra argumenta za izbor takšnega izvajalca, ki to upošteva.

Zunanje izvajanje dobrodošlo pri absentizmu in fluktuaciji

V organizacijah se srečujemo z različnimi vrstami absentizma. Tudi fluktuacija je normalen pojav.

Razlogi za absentizem so različni. Od trenutnega bega od dela zaradi nezmožnosti opravljanja le tega, bolezenskih odsotnosti, premajhne usposobljenosti za opravljanje dela ali ostalih psiho fizičnih ovir. Še posebej na področju IKT se zaradi višanja zahtevnosti pojavlja absentizem v večjem obsegu. Obseg lahko izmerimo, frekvenco težje.

Govoriti o sprejemljivih odstotkih absentizma je zelo delikatno, saj je odvisno od narave dela posamezne organizacije. Vsekakor menim, da bi morali biti odstotki odsotnosti pod dvoštevilčno mejo. Fluktuacija ima lahko pozitiven ali negativen vpliv.

Zagotovo odhod delovne sile pomeni stroške pri pridobivanju nove. Je pa učinek zaradi kroženja delovne sile lahko pozitiven. Seveda je odvisno od specializacije posameznega delovnega mesta ali pa od zahtevnosti. Na splošno se oprema in storitve cenijo, viša pa se strošek dela, kar pomeni tudi večje stroške fluktuacije.

Vodstvo lahko vpliva na fluktuacijo z načrtnim razvojem kadrov, usklajeno s posameznikovimi željami. Prav tako z vizijo, katero naj bi sprejeli za svojo vsi zaposleni. Saj le z istio vizijo lahko sledimo začrtani poti. Torej, ko je službeno in privatno življenje usklajeno in le to usklajeno s cilji podjetja, ne prihaja do visoke fluktuacije. Na zmanjšanje obsega absentizma vodstvo vpliva od zagotovitve boljših pogojev dela, delovnih sredstev, izobraževanja, delegiranja odgovornosti in izzivov ter zgleda.

V organizaciji, kjer je delovno okolje kvalitetno in zadovoljstvo zaposlenih višje, praviloma neopravičeni izostanki iz dela padejo na nižjo raven.V primeru, ko so posamezna delovna mesta zelo ozko specializirana, lahko tudi v primeru zaključka življenjskega cikla določenega produkta pomeni zmanjšanje potreb po teh kadrih. To pomeni iskanje novih priložnosti v drugi sredini in torej možnost odhoda.

V primeru potrebe po zaposlitvi visoko strokovnih delavcev je potrebno le te iskati širše v okolju, saj lokalno okolje ne nudi dovolj velike izbire.

Za primer iskanja delavcev v proizvodnji, pa so primerna lokalna občila, saj se z lokalno delovno silo izognemo dodatnim potnim stroškom.

Določena delovna mesta so vezana na poznavanje ne le stroke temveč tudi trenutnega dela, kar pomeni, da npr. za kontrolo kakovosti težje zaposlimo nekoga, ki je od zunaj in ne prihaja iz iste branže. V takšnih primerih bi bilo bolj priporočljivo iskati primeren kader znotraj organizacije s kroženjem kadrov ali obogatitvijo dela (interni razpisi dela).

Direktorja nabave, ki je strateško pomembna funkcija bi iskala z neposrednim naslavljanjem npr. kadra konkurenčne organizacije, kadra iz oskrbovalne verige, saj le ta zelo dobro pozna celoten proces.

Za tovrstna povpraševanja ne bi izbral javni poziv ampak omejen izbor kandidatov.
Zunanje izvajanje storitev je v vseh omenjenih primerih, vsaj kar se tiče najema delovne sile, lahko rešitev. Seveda je iluzorno pričakovati, da bi s takoimenovanim body leasingom nadomestili strokovnosti, ki organizaciji manjkajo, saj ne poznajo procesa. Zunanje izvajanje celotnega IKT sistema, pa seveda odpravi odsotnosti, saj ponudnik sam poskrbi za ustrezne strokovnjake.

Zunanji izvajalec skrbi za zagotavljanje nivoja storitev ne glede na število strokovnjakov, ki storitve podpirajo.

Kje so danes največji prihranki pri zunanjem izvajanju IKT?

11. februarja je bil v prilogi Financ objavljen plačljiv članek g. Davida Habota z naslovom Upravljane informacijske tehnologije so privlačna zamenjava za tradicionalno zunanje izvajanje. Upravljane storitve (Managed Services) se po mojem mnenju ne razlikuje od zunanjega izvajanja (Outsourcing) po ničemer drugem kot po imenu.

V svoji karieri sodelujem pri sistemskih integratorjih, ki svoje rešitve nudijo tako operaterjem IKT storitev (telekomi) kot tudi poslovnim uporabnikom v gospodarstvu (enetrprise). Upravljane storitve so se pričele pretežno uporabljati v ponudbi operaterjev, zunanje izvajanje IKT storitev pa s strani sistemskih integratorjev. Obstaja kar nekaj definicij o razlikah, katere pa menim, da so bolj prisilno ustvarjene zaradi čisto marketinških prijemov. Avtor sicer navaja kot bistveno razliko v izvajanju podpornih proti temeljnem poslovnim procesom, ampak v primeru zunanjega izvajanja je vseeno kateri proces podpiramo.

Kar se tiče procesov, vidim še vedno za pravilno odločitev v podpori tistih, ki niso ključni za konkurenčno prednost posameznega podjetja. Zunanje izvajanje ne povzroči nujno izločitev službe za informatiko prav tako kot upravljana storitev ne zagotavlja ohranitev službe za informatiko. Dosedanja praksa je pokazala, da zunanji izvajalec v vsakem primeru potrebuje vsaj del službe za informatiko na strani naročnika, saj le ta določa strategijo razvoja in se praviloma usmeri na manj administrativne aktivnosti. Tako se služba za informatiko seveda ustrezno prilagodi in prevzame naloge, ki zagotavljajo prehod na višjo stopnjo zrelostnega nivoja IKT v podjetju.

Zagotovo so največji prihranki zaradi zunanjega izvajanja v Sloveniji v zmanjšanju ekipe informatikov v podjetju, ki del procesov izdvoji. Stroški dela so v izkazu uspeha še vedno največje postavke. Iluzorno bi bilo pričakovati, da so prihranki zaradi zunanjega izvajanja večji na ostalih segmentih. Kar pa ne pomeni, da jih lahko zanemarimo. Tipičen primer je sprememba licenčne politike določene programske opreme, ki lahko v primeru nudenja celovite storitve (strojna oprema z nameščeno programsko opremo) prinese še večje prihranke v obdobju. Tako lahko ponudniki IKT storitev nudijo prilagodljivo storitev, ki pa se mora praviloma izvajati na njihovi infrastrukturi. To pomeni spremembo lastništva, kar se odraža tudi v bilanci stanja. Prihranki so v takšnih primerih neposredni in v še večji meri posredni.

Specifična vloga prodajnega predstavnika pri trženju storitev zunanjega izvajanja

Zgodovinsko gledano je izhajal koncept izdelka iz koncepta proizvodnje. Prav tako je koncept trženja izhajal iz prodajnega koncepta. Danes je trženjski koncept družbeno odgovoren in trženje deluje na podlagi odnosov. Tako je kupec središče procesov integralnega trženjskega okolja podjetja, v katerem podjetje deluje procesno in soodvisno z vsemi udeleženci poslovnih procesov. Vloga prodaje ne more ostati na nivoju prilagajanja uporabnikom in zaključevanja prodaje. Prodajni predstavnik mora vzpostaviti razumevanje nakupnega procesa uporabnikov, razumeti razlike med uporabniki ter s tem zagotavljati prave ponudbe. Slediti mora celovita naravnanost k uporabniku na vseh ravneh, v vseh procesih in vseh zaposlenih v podjetju. Tržna pot in tržna komunikacija morata biti med seboj povezana in sta eden od ključnih dejavnikov uspešnosti trženjske strategije (Brenčič, 2008, str. 20).
Hitra dogajanja in razvoj na področju IKT močno vpliva na trženje. Vpliv na trženjski proces je ogromen. Pri tem se na eni strani moramo soočati z novimi prijemi ne glede na to, kako uspešni bodo v prihodnosti, na drugi strani pa ne smemo pozabiti, da je človeško vedenje že milijone let posledica istih procesov. Izrazne oblike vedenja se sicer spreminjajo, vedenjski vzorci pa ostajajo nespremenjeni. Potrebno je zavedanje, da informacije in mediji spreminjajo trženjsko okolje.
Okolje, v katerem delujemo, je postalo globalno ne glede na razlike, ki se povečujejo. Iz trženjskega okolja, kjer so uporabniki povpraševali za produkti, smo danes v dialogu, kjer komunikacija poteka obojestransko. Čeprav prihaja dostikrat do procesa menjave brez osebnega posredovanja, je mogoče graditi izvrstne odnose. Včasih je oblikovanje osebnih odnosov brez osebne vpletenosti celo bolj zaželeno. S poznavanjem ne samo nakupnih vzorcev, temveč z izmenjavo mnenj, dobimo uporabniki občutek, da smo za ponudnike pomembni, kar je pogoj za dolgoročne odnose (Tracy, 2002).

Ker je zunanje izvajanje partnersko sodelovanje, je medsebojna povezanost izrednega pomena. Tako enostavni prodajno nakupni odnosi niso dovolj, temveč jih moramo razviti na višje nivoje.

Vloga prodajnega predstavnika mora biti vračanje odnosov z uporabniki nazaj v podjetje, jih ohranjati in vzpodbujati. Sporočilo, ki ga prodajni predstavnik sporoča uporabniku, je kultura celotnega podjetja in njegova strategija odnosa do trgov in uporabnikov. Na ta način vključimo uporabnika v soustvarjanje izdelka ali storitve, kar nam prinaša zaupanje in prepoznavnost našega izdelka.
Prav tako je potrebna osredotočenost prodajnega predstavnika na strankine potrebe in vpliv na njihovo strategijo. S tem postane bolj poslovno usmerjen, saj v ospredju niso lastnosti storitve, ampak bolj iskanje možnih alternativ poslovanja uporabnikov. S tem prodajni predstavnik soustvarja stranko.

Pri prodaji enostavnih storitev (enostavnih za nakup, ne nujno za izvajanje) pa je potrebno vzpostaviti druge tržne poti, saj z zunanjim izvajanjem ni prostora za projektne razlike v ceni, ampak so to storitve, ki so zelo cenovno občutljive. Zato se prodaja tovrstnih storitev prenese na splet in/ali na zunanje partnerje ob ločeni prodajni podpori.

Tudi pospeševanje prodaje je za različne tipe storitev različno. Storitve, kjer za naročilo in izvedbo ni potrebe po dodatnih virih, so množične in usmerjene na širši trg, medtem ko za kompleksne storitve zunanjega izvajanja pospešujemo prodajo preko strokovnih udeležb na konferencah in z dvigom prepoznavnosti blagovne znamke.
Pogosto se pojavi vprašanje strategije trženja malim podjetjem. Načela trženja so enaka, in sicer osredotočenost na uporabnika, členitev trga, usmeritev na ciljne trge, identifikacija konkurence, spremljanje rezultatov in prilagajanje.

Vpliv prilagodljivosti IKT sistema na poslovne rezultate

Če ugotovimo, da lahko z izdvajanjem določenih poslovnih dejavnosti iz naših osnovnih poslov in z najemanjem dejavnosti na trgu znatno izboljšamo poslovni rezultat, je smiselno ukrepati. Nižanje stroškov je področje, ki mu sledimo tudi na področju zagotavljanja storitev IKT. Pri prehodih iz posamezne zrelostne stopnje sistema IKT se pojavijo prihranki zaradi optimizacije infrastrukture IKT. Zaradi novih poslovnih potreb pa se mora višati tudi kakovost nudenja storitev IKT in s tem prilagodljivost sistema IKT, kar neposredno prinaša dodatno poslovno vrednost. Zato je pri ocenah stanja zrelosti sistemov IKT in stroškov v zvezi s tem smiselno sodelovanje zunanjega partnerja, ki že ima izkušnje pri tovrstnih cenitvah, kar lahko dokaže s primeri.

Pri izračunu donosnosti naložbe je potrebno vrednotenje ne le neposrednih ekonomskih vrednosti, temveč tudi poslovne vrednosti večje prilagodljivosti sistema IKT in vrednosti zagotavljanja višje kakovosti storitev IKT. Naslednja slika prikazuje donos naložbe: od stroška do poslovne vrednosti v odvisnosti od stopnje razvitosti IKT sistema.


Glede na rezultate ankete (Outsourcing Institute, 2006) vpliva na odločitev o izboru primernega zunanjega izvajalca zagotavljanje kakovosti storitev, reference in šele nato sledijo drugi razlogi.

Pri stroških moramo nameniti izredno pozornost vrednotenju oportunitetnih stroškov in ostalih morda na prvi pogled skritih stroškov. Če v fazi analize stroškov ugotovimo, da z zunanjim izvajanjem ne dosežemo zmanjšanje le-teh za več kot 10 %, se iz ekonomskih razlogov ne odločimo za zunanje izvajanje, saj nam tudi sprememba prinaša motnjo, ki jo moramo upoštevati.

Pri odločanju na osnovi stroškov je potrebno zavedanje, da v primeru, ko imamo lasten sistem, ne dojemamo izvajanja aplikacij kot izvajanje posamezne storitve. Pri analizi potreb pa lahko določimo zahtevani nivo delovanja teh sistemov različno, odvisno od poslovnih potreb, kar je osnova za definiranje pogojev v pogodbi o pričakovanem nivoju storitev (SLA).

Podjetja bodo IKT sisteme morala gledati skozi prizmo fleksibilnosti, kar pomeni, da se ne ukvarjajo z elementi, ki jih lahko nudi zunanji izvajalec in omogoča ne samo povečanje posamezne storitve ampak tudi zmanjšanje v obdobjih, ko storitev ne potrebujemo.

Motociklizem in outsourcing

Sem navdušem motorist ali motociklist. Pravzaprav sem relativno pozno začel preživljati dopuste na dveh kolesih. In to ne samo jaz temveč v zadnjem letu tudi žena. Na svojem dvokolesniku seveda. Ampak ni namen opisovati ture in avanture, ker bi lahko govoril ure in ure. Bolj me zanima povezava med motociklizmom in outsourcingom.

Kot rečeno sem postal motociklist nekaj let nazaj. Šest let natančno. Zakaj ne prej? Nikakor se nisem odločil, ker sem priseljen v Ljubljano in nimam garaže. Ja, garaže kjer bi pustil motor do naslednje vožnje. In tako sem si za prvi pogoj na poti do motociklistične kariere postavil najem garaže. A, glej ga zlomka, garažo sem relativno hitro dobil. Sledilo je opravljanje izpita in seveda prvi nakup motocikla.

Zakaj motorje in avtomobile kupujemo? Kako zanimivo bi bilo voziti eno sezono en model, drugo drug model. Ali menjavati še pogosteje oziroma po namenu. Če greva na daljše potovanje, bi imel potovalni motor, ko pa vandram naokoli po Sloveniji bi rajši užival z okretnejšim, bolj adrenalinskim dvokolesnikom. Leta 2004 so le redki prodajalci motociklov ponujali najem preko vikenda. Seveda so bile cene res visoke, a vseeno si težko prišel na vrsto v relativno kratkem času sezone vožnje z vetrom v laseh.

Drug primer je obisk oddaljene države ali celo druge celine. Enostavno takrat moraš najeti motor. Razen, če si tako navezan na svoj pločevinasti ponos, da ga daš prepeljati.

Kakorkoli. Naj si bo razlog potovanje v oddaljene kraje ali le želja po spremembi jeklenega konjička, je izposoje motorjev ali outsourcing vsaj v Evropi premalo razširjen. Rent-a-car je razširjen, lizing avtomobilov se je že tudi prijel, na strani motorjev pa še ni prave ponudbe. Zakaj o tem sploh razmišljam poleg seveda zgoraj omenjenih razlogov? Zato, ker se da gledati na veliko stvari iz stališča, da ne potrebujemo ravno vsake reči v lastni posesti. Lastnina povzroča skrbi, stroške, povečuje varnost in tveganje hkrati in še bi lahko našteval. Saj tudi outsourcing prinaša tveganja in koristi.

Pa smo spet pri spremembi miselnosti, ki je najtežja. Tako sem sam v šestih letih kupil že tretji motor. Je pa lažje spremeniti miselnost, ko z enostavnim izračunom predočiš primerjavo med lastništvom in najemom seveda z ostalimi spremljevalnimi koristmi in tveganji. Ampak samo lažje. Nič več.

Outsourcing kot sprememba miselnosti

Outsourcing, zunanje izvajanje ali kakorkoli pač imenujemo storitve, ki jih ne “proizvajamo” v lastni organizaciji.

Vsako uspešno podjetje mora imeti cilj in začrtano pot do uspeha. Enačimo lahko pot ladje, kjer moramo vedeti, kam želimo priti in pot. S tem lahko merimo odmike od želene smeri in tako ustrezno popravljamo smer. Še posebej v zadnjem času so v podjetjih v ospredju kupci oziroma stranke. Teorija ni nova, saj je kupec že od nekdaj »kralj«. Gre bolj za to, da nam orodja omogočajo večjo fleksibilnost delovanja in s tem tudi merjenje učinkov, kar je osnova za korekture.

Za večino sprememb je najbolj pomembna sprememba miselnosti in tako ostajamo ljudje kritičen člen pri uspešnosti uvajanja sprememb. Ne glede na teorijo, primere dobrih praks, orodja, metode je sprememba miselnosti najtežji del naloge. Miselnost najlažje spremenimo, če smo v drugačno prisiljeni ali pa motivirani.

V sedanjem času je organiziranje in odločanje v organizaciji bistvenega pomena za uspešnost podjetja, ki je lahko bodisi profitno ali pa neprofitno. Za obe vrsti velja, da moramo delati prave stvari na pravi način.

Toda kako to vemo? Zagotovo z merjenjem, saj le kar merimo, lahko analiziramo. Še posebej v času finančne krize se hitro vprašamo, ali delamo prave stvari na pravi način. V tradicionalni, funkcijski organiziranosti se vse preveč posvečamo ciljem, ki so povezani s funkcijsko omejitvijo in manj s poslanstvom in strategijo celotnega podjetja. Še vedno premalo gledamo, kaj je tisto, kar stranki pomeni toliko, da ne gre k našemu konkurentu in da se zadovoljstvo celo povečuje.

Že vrsto let prodajna šolanja vzpodbujajo prodajalce k temu, da poznajo svoje odjemalce, stranke in trenutno je moderno poznati celo stranke naših strank. Žal pa se prevečkrat dogaja, da naslednji delovni dan prehitro pozabimo na to in se posvečamo doseganju ciljev, ki nam jih postavijo nadrejeni, ki pa so vsaj za prodajalce večinoma samo finančni (prihodek, razlika v ceni). Pri doseganju le-teh pa prodajalcu kratkoročno ni pomembno, na kakšen način bo to dosegel in kdo v organizaciji mu pri tem lahko pomaga. V primerih, kjer ciljev ne more doseči samostojno, temveč v sodelovanju z ostalimi kolegi v podjetju, že govorimo o sodelovanju in za to lahko hitro »narišemo« proces ne glede na to, kje se kdo funkcijsko nahaja.

Zunanje izvajanje storitev je razširjena oblika sodelovanja dveh ali več partnerjev. Gre za povezavo pravnih subjektov, ki sta med seboj odvisna za svoje osnovno delovanje. Tako poznamo finančno zunanje izvajanje storitev (banke …), varovanje otrok (vrtci …) idr.

Zaradi večanja kompleksnosti in stroškov informacijsko komunikacijskih (v nadaljevanju IKT) storitev se podjetja odločajo tudi za zunanje izvajanje tovrstnih sistemov oz. storitev. Seveda pri tem obstajajo določena tveganja, ki jih v procesu odločanja moramo upoštevati pri vseh partnerjih. Enostavne metode za odločitev ni, ampak je potrebno upoštevati različne dejavnike. Zato je potrebna obravnava vsakega primera posebej, razen za storitve, ki so infrastrukturnega značaja in ne posegajo v spremembo osnovnega procesa. Koncept trženja pravi, da je cilj vsakega podjetja zadovoljstvo uporabnikov. To se odraža v uspešnosti poslovanja podjetja, kar pomeni doseganje dobička v dolgoročnem obdobju (Kotler, 1996).

Zunanje izvajanje na področju storitev IKT je znano že iz preteklosti. Poznamo vsaj dve obdobji, kjer se je zunanje izvajanje predstavljalo kot naslednji poslovni model. Vendar pa poslovni model ni nikoli dosegel takšnih razsežnosti kot na področjih izven IKT. Razlogi so bili in so še danes različni. Še posebej v času ekonomske negotovosti in s tem poudarku na nižanju stroškov, tudi analitična podjetja opažajo trend večje rasti zunanjega izvajanja storitev IKT (Gartner, 2009; www.gartner.com).

Zaradi zahteve po prilagojenih tržnih poteh in s tem spremembe vloge prodajnega osebja za dosego kupcev se prodaja ne spreminja le s časom, ampak je prav tako odvisna od več faktorjev. V primeru ponudnika, ki nudi rešitve in storitve IKT, je nujna diferenciacija tržnih poti in podpore le-teh. Za stranko vrednost ne postane več tehnologija, ampak je vrednost v načinu prilagajanja partnerja za procese in vire za izvrševanje nalog (Outsourcing Institute, 2005). Pri tem pa je potrebno zavedanje o tem, katere poslovne procese sploh dajemo v zunanje izvajanje. Poslovne procese v podjetjih lahko med drugim delimo na: osnovne poslovne procese, kritične neosnovne procese in na nekritične neosnovne procese (Gottschalk, Sealther, 2006).